众所周知，联合利华在成立以来的漫长时🁞间里，一直都是奇特的“双头怪兽🎍”，拥有两家母🟔🜴🆖公司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母⚿公司的🉁🄗♒股票，居然分别单独上市！
直到199🇶6年，公司的管🖾理权力，还主要由集团的特别委员会行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且🃚😒🀸由于奉行彻底的本土化战略，联🜱🅻合利华在每一个国家市场，都设有全面自治的子🏭🝔部门。
到20世纪80年代中⚿期，仅在欧洲就有17个类🛎🛓似的国家分🔃♤支机构。
这种结构，造成了职🆐责不清、🉁🄗♒决策缓慢以及重🄞复浪费等一系列弊端。
据说，要说服17个欧洲分部生🛏产新产品，就需要花费四、五年的时间。
而这🆂种现⛯🝻象，在杨飞的美丽集团里，是🙛不可思议的。
美丽集团分厂众多🚥，遍布海内外，但就像一个人的神经末梢，都听从来自大脑的指令，而这个大脑，就是杨飞。
联合利华这种结构，还带来极重的负面影🁞响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置🄞生产设备，直接导致联合利💸华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。
多年🆂以♁🅚来，投资者一直呼吁联合利华🍡改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性，🖾1999年，联合利华痛定思痛，终于发力🅕🆞，进🎍行了一场轰轰烈烈的重组。
联合利华的高层，将这场重🖾组称之为“增长之🄞路”。
主要🆂的招数，包括与消费者的再联系，🙛集中优势品牌，探寻新的分销模式，建立世界级的供应链，业务结构简单化等内容。
为了实现增长☺🄝⚊之路，联合利🖾华🉁🄗♒做出了四个战略层面的瘦身：
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个品牌中，精选400个重点🏭推广，在我国重🏜点推广的还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人🙛护理用品、食品及冰激凌等优势系列。
三是企业组织架构瘦身。
把我国14个独立的合资企业，合为4个由联合利华控股的公司，此举使得经营成本下降了20，外籍管理人员减少了四分之三。
四是启动梯度转移战略。