众所周知，联合利华在成立以来的漫长时间里，一直都是奇特的“双头怪🏩兽”，拥有两家母公🝣🌺🄊司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母公司的股☸票，居然🟐🜏🁆分别单独上市！
直到1996年，公🞥司的管⛵🞲😅理权力🆨💉🐁，还主要由集团的特别委员会行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的本土化战略🅁🃢，联合利华在每一个国家市场，都设有全面自治的子部门。
到20世纪80年代中期，仅在☸欧洲就有17个类似的国家🗬分支机构。
这种结构，造成了🞀👀🅴职责不清、决策🆨💉🐁缓慢以及重复浪费🜛🂺等一系列弊端。
据说🀱🀩⛁，要说服17个欧洲🝔🕀分部生产新产🞫品，就需要花费四、五年的时间。
而这种现象，在杨飞🞥的美丽集团☸里，是不可思议的。
美丽集团分厂众多，遍🚊👫布海内外，但就像🟐🜏🁆一个人的神经末梢，都听从来自大脑的指令🕠，而这个大脑，就是杨飞。
联合利华这种🗤结构，还带来极重的🆨💉🐁负面影响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重🞫复添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更📏🙷无法和宝洁相提并论。
多年以来，投资者🞀👀🅴一🞥直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性，1999年，联合利华🏡痛定思痛，终于发力，进行了一⛎🙎🉐⛎🙎🉐场轰轰烈烈的重组。
联🝃🈢⛤合利华的高层，🞀👀🅴将这场重组称之为“增长之路”。
主要的招数，🗤包括与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建立世界🕠级的供应链，业务结构简单化等🎲内容。
为了实现增长之路，联合利华做出了四个战略层面的🜛🂺瘦身：
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个品牌中，精选400个重点🜛🂺推广，在我国重⚱点推广的还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业务，专攻⛵🞲😅家庭及个人护理用品、食品及冰激凌等优势系列。
三是企业组织架构瘦身。
把我国14个独立的合资企业，合为4个由联合利华控股的公司，此举使得经营成本下降了20，外籍管😇⚺🖚理人员减少了四分之三。
四是启动梯度转移战略。